보령 김광호 사장 “5000억 매출 일군다”

“현재 보령은 일류 제약사로 변신 중”

보령제약이 지난해 구조조정 및 제품군 조정 효과로 올해 국내 제약사 중 상반기 영업이익률 1위, 매출 성장률 2위 등 급성장 가도를 달리고 있어 업계의 주목을 집중시키고 있다.
 
이러한 보령제약의 급성장에는 지난해 2월 부임한 김광호 사장의 개혁이 큰 몫을 했다는 평가를 받고 있다.
 
이러한 평가를 받고 있는 김광호 사장에게 보령제약의 급성장 전략과 한미 FTA, 포지티브제 등 산재해 있는 정책적 리스크 돌파구에 대해 들어 봤다.
 
Q. 보령제약 사장 부임 시 보령의 첫 인상과 현재의 생각은?
 
보령제약은 가장 ‘한국적인’ 이미지를 가진 제약기업 중의 하나다. 깨끗하고 믿음직스러운 이미지를 쌓아 온데다가 인력, 제품력 및 미래 지향적인 운영시스템과 같은 측면에서도 가장 경쟁력 있는 기업 중의 하나라고 평가했기 때문에 보령제약에 합류하게 됐다.
 
또한 보령제약에서 ‘국내기업이 외국기업과의 경쟁에서 확실히 이길 수 있다’는 선례를 남길 수 있다고 자신한다. 외국 기업 30년의 교훈과 아픔 하나하나를 보령제약의 우수한 인프라에 접목시켜 운영한다면 승리는 멀지 않은 곳에 있다고 확신한다.
 
“가장 한국적인 회사가 가장 선진적인 회사로 변신할 수 있다”는 확신과 그것을 보여주겠다는 나의 의지가 보령제약 사장으로 부임한 이유라고 정리할 수 있겠다.
 
이러한 보령제약에 와서 가장 중점적으로 추진한 일이 집중화와 전문화였다. 이를 위해 제품과 조직의 구조조정을 단행했고 직원에 대한 교육을 지속적으로 전개해 올해부터 조금씩 가시적인 성과를 내고 있다.
 
이는 내가 보령에 대해 가졌던 첫인상이 틀리지 않았다는 반증이기도 하며, 보령제약이 가장 좋은 회사가 될 무궁한 가능성을 갖고 있다고 지금도 생각하게 되는 이유이다.
 
 
Q. 지난해 진행한 구조조정 및 제품군 조정 등의 성과는?
 
지난해 가장 먼저 진행했던 것은 영업 마케팅 조직의 전문화를 위해 순환기팀 항생제팀 항암제팀 투석영업부 등 질환별 조직으로 재편하고 전문교육을 강화한 것이다.
 
이 결과 잔고회전율을 112일에서 59일까지 낮춤으로써 영업의 효율을 높일 수 있었다.
 
전체 매출에서 차지하는 비율이 10%에도 못미치는 52개 품목 59개 규격을 정리함으로써 선택과 집중을 통한 이익율을 극대화할 수 있는 기반도 마련했다. 이들 제품은 보령제약 전체 제품의 41%에 달한다.
 
이렇게 진행된 구조조정의 효과는 월평균 130억원 대에 머물던 매출액이 지난해 4분기부터 155억원 이상의 월평균 매출로 가시화되고 있다.
 
이러한 가시적 성과 보다 더 큰 성과는 보령제약 직원들의 자세다. 고도의 전문성을 겸비한 보령제약의 영업사원들은 ‘할 수 있다’는 자신감으로 충만해 있다. 현장으로부터는 ‘보령제약 영업사원들의 눈빛이 달라졌다’는 평을 많이 받고 있다.
 
영업력이 많이 확대돼 의사와 약사들로부터의 호응도도 무척 높아졌다. 이와 같이 보령제약 직원들의 높은 자신감과 그로부터 파생되는 현장에서의 활동력이 보령제약의 미래를 밝혀주는 가장 큰 성과라 할 수 있다.
 
 
Q. 올해 상반기 보령제약 고성장의 원인과 하반기 전망은?
 
보령제약은 지난 상반기에 매출 923억원, 경상이익 58억원, 순이익 37억원을 기록했다. 이는 전년 동기 대비 매출액 28% 성장, 순이익 980% 성장이라는 괄목할만한 결과이다. 이러한 성과는 무엇보다도 지난해 진행했던 조직 변경 및 제품군 조정에서 기인한다.
 
이러한 성장세를 바탕으로 올해 전년대비 30% 이상 성장한 2천억원 이상을 기록하고 경상이익은 매출액 대비 10% 이상 달성할 것으로 기대하고 있다. 이를 위해 영업 및 연구개발, 관리 등 전 부문에서 최선을 다하고 있다.
 
특히 구조조정에 따른 본격적인 매출 증대는 올 하반기에 본궤도에 오를 것으로 판단하고 있다. 왜냐하면 영업인원을 재배치(OTC→ETC, 50명)와 신규 인력 보강이 지난해 6월 마무리가 됐는데, 이들의 매출실적이 본격화되는 것은 1년이 경과한 올해 하반기부터라고 판단되기 때문이다.
 
 
Q. 2009년 5000억원 이상의 매출목표를 어떤 전략으로 실현 가능한지?
 
보령제약은 지난해 전사적으로 진행한 구조조정을 바탕으로 핵심제품과 핵심사업에 집중함으로써 매출 볼륨을 극대화하고 수익성을 끌어올리는 데 총력을 기울일 계획이다.
 
이를 위해 제조원가 절감, 과잉재고와 품절 제로, 영업실적 평가 개선 및 마케팅 비용 분석 시스템 구축 등 헛일과 낭비를 제거함으로써 생산성 극대화에 주력하는 전사적 프로젝트인 TPS(Total Profit System)를 계속해서 진행하고 있다. TPS를 통해 자원과 역량을 집중화함으로써 성장성과 수익성을 동시에 끌어올릴 수 있을 것으로 기대하고 있다.
 
또한 진통제 뉴로트로핀, 위궤양치료제 스토가, 국내 최초 항진균 외용제인 후코날 크림 등 거대 매출을 올릴 수 있는 신제품 개발과 해외 시장 개척에 주력함으로써 기업경쟁력을 극대화하는 방향으로 꾸준히 사업을 전개해나갈 예정이다. 이를 위해 R&D 분야에 대한 투자를 꾸준히 늘려가고 있으며, 해외사업에 대한 투자를 지속적으로 확대하고 있다.
 
보령제약이 개발하고 있는 ARB계열 고혈압치료 신약 ‘피마살탄’의 임상2상 시험도 순조롭게 마무리되고 있어 2008년 이후 고혈압치료제 시장에서도 밝은 전망을 기대하고 있다.
 
보령제약이 지속적으로 펼쳐나가고 있는 이러한 신사업들과 기본적인 혁신 작업들이 무엇보다도 경쟁력을 키워나가고 매출을 끌어올리는 기본 동력이 될 것이다.
 
 
Q. 보령의 중장기 연구개발 전략은?
 
보령중앙연구소는 인본주의를 기본으로 한 초우량 토탈헬스케어 전문기업의 실현을 위하여 기술력 강화와 제품력 강화에 온 역량을 집중시켜 왔고 앞으로도 그 노력은 계속될 것이다.
 
우선 매출액 대비 약 5%에 머물던 연구개발비를 2009년까지 10% 수준으로 끌어올려 순환기약제, 소화기계약제, 항암제 및 항생제 분야 등 기존에 강점을 보이고 있는 분야는 집중적으로 육성하고, 신제형ㆍ신효능을 가진 개량신약 개발에 적극 투자하여 급변하는 제약시장 환경에 효과적으로 대응해 나갈 것이다.
 
또한 특허전략과 퍼스트제네릭 전략 수립으로 유망한 대형 신제품을 적기 발매하여 국민건강증진에 이바지해 나갈 것이다. 이밖에 다처방 전문의약품, 고혈압ㆍ대사성 질환ㆍ정신신경계 제품과 같은 QOL 증진의약품 연구에 주력하여 우수의약품 개발을 통한 사회공헌에 더욱 힘써나갈 것이다.
 
현재 가장 주력하고 있는 분야는 ARB계열의 고혈압치료 신약인 ‘피마살탄’ 개발이다.
 
국내 제약사로서는 처음이자 세계적으로도 아홉번째로 개발 중인 ARB계열 고혈압 치료제 ‘피마살탄’(Fimasartan)의 임상2상이 마무리단계에 이르렀으며, 2008년 상용화를 목표로 하고 있다.
 
이 약물에 대한 물질명은 세계보건기구(WHO)가 최종 결정해 지난 1월 1일자로 국제 일반명(INN) 리스트에 포함돼 ‘WHO Drug Information’에 공개된 바 있다. 현재 미국을 포함한 12개국에서 물질특허와 제법특허를 획득했다.
 
Q. 아스트릭스, 시나롱, 겔포스 등 소수 제품이 총매출에서 차지하는 비중이 높던데 제품 포트폴리오 구성이 미흡한 것은 아닌지?
 
보령제약의 기본적인 방침은 전문화와 집중화이다. 한미 FTA 등 급변하는 제약산업 환경의 변화를 앞두고 국내 제약사들이 펼쳐야 하는 기본적인 전략도 전문화와 집중화라고 생각한다. 구색만을 갖추기 위한 다양한 제품 포트폴리오는 매출과 이익에 전혀 도움이 되지 않는 것이 지금의 현실이다.
 
보령제약은 상위 10개 품목 중 9개 품목이 오리지널 제품이며 이들의 매출 비중이 전체의 약 50% 이상을 점유하고 있다. 맥시크란, 후코날 등 제네릭 제품의 매출은 30% 이상이다. 또한 보령제약은 국내 제약사로는 유일하게 투석사업부문을 보유하고 있으며 전체 매출액의 약 10%를 점유하고 있다.
 
한마디로 보령제약은 오리지널 품목과 제네릭 제품이 적절하게 조화를 이루고 있고, 다른 제약사와는 다른 차별화된 경쟁력을 갖추고 있기 때문에 세계적인 경쟁력을 갖춘 제약회사로 발돋움할 수 있을 것이다.
 
 
Q. 향후 한미 FTA, 정부의 약가인하 및 조정 등 정책적 리스크가 산재해 있는데 다국적 제약사와 겨루기 위해 필요한 경쟁력은 무엇이라고 생각하는지?
 
의약분업 이후 국내 의약품 시장에서 다국적 제약사들의 점유율이 꾸준히 증가해온 것은 사실이다. 하지만 최근 들어 그 성장세가 주춤하고 있는 것이 명확한 현상 중 하나다. 실제 지난해 건강보험 청구액 중 다국적 제약회사들의 점유율이 의약분업 이후 처음으로 0.3% 감소한 27.6%를 기록한 것이 대표적인 사례라 할 수 있겠다.
 
이러한 결과는 보령제약이 전문화와 집중화에 전력한 바와 같이, 국내 제약사들이 다양한 방면에서 꾸준히 체질변화를 통해 경쟁력 강화를 이뤄오며 다국적 제약사들과의 경쟁에서 대등한 위치를 점하기 시작했다는 생각이다.
 
보령제약도 최근 ARB계열 고혈압치료 신약 ‘피마살탄’ 개발에 박차를 가하고 있지만, 다수의 제약사들이 자체 개발한 신약을 출시해 시장에서 가시적인 성과를 거두고 있는 것이 가장 큰 부분이라고 생각된다.
 
보령제약과 같이 연구개발과 영업마케팅을 동시에 강화하기 위한 공동 전문경영 체제를 도입한 회사들이 늘고 있는 것도 경쟁력을 갖추기 위한 노력의 하나라고 생각한다.
 
최근 국내 제약사들이 잇따라 세계적 수준의 시설투자를 하고 있는 것도 좋은 예가 되겠고, 몇몇 중소 제약사들이 인수합병을 통해 시너지를 극대화하려는 움직임을 보이고 있는 것도 체질변화의 과정들이라 생각한다.
 
국내 제약사들의 이러한 체질변화의 노력들은 시장에서 가시적인 결과를 만들어내면서 긍정적 효과를 발휘하고 있기 때문에, 이제는 국내 제약사들이 다국적 제약사들과의 경쟁에서도 우위를 점할 수 있는 때가 올 것이라고 확신한다.
 
 
Q. 바람직한 경영자상은?
 
최고 경영자의 판단은 회사의 사활을 결정하는 심각한 문제다. 그런 판단의 기준이 회사의 손익이 아닌 개인적 호오(好惡)로 변질되어서는 곤란하다.
 
그렇기 때문에 어떤 경우이든 최고 경영자는 개인적 감정보다도 ‘회사의 일’이라는 데 포커스를 맞춰 판단해야 한다. 아울러 각 마디마디의 기능을 하는 사람들이 그것을 결정할 수 있는 권한을 갖도록 시스템을 개선시키려는 노력도 최고 경영자가 해줘야 할 필수적인 일 중 하나다.
 
이영수 기자([e-mail])