환자가 몰리는 병원은 1%가 다르다

이선영 (체인지영컴퍼니 대표)

서울의 어느 병원 앞. 유치원 통학버스를 기다리는 아이들과 엄마들로 가득하다. 겨울이라 추위에 떨며 기다리는 모습이 안쓰럽다. 눈이 오거나 비가 오는 날은 더하다. 아직 어린 아이들이라 감기에 걸리기 십상이라 더 걱정이 된다. 이 모습을 보고 버스를 기다리는 동안 쉴 수 있는 공간을 마련한 사람이 있다. 바로 정류장 앞 병원의 원장이다. 원장은 병원 출입구 안쪽에 작은 공간을 할애해서 기다릴 수 있도록 했다. 병원의 환자도 아니고 매출에 도움이 되는 것도 아니지만 아이들을 위해 아무런 사심 없이 공간을 제공한 것이다. 이러한 마음이 전달이 된 것일까? 쉼터를 이용하면서 환자가 되기도 하고, 아이의 부모들은 간식을 가져다주기도 했다. 그렇게 아이들의 부모들이 입소문을 내면서 그 병원은 개원한 지 1년 만에 지역 내 주치 병원으로 단단히 자리매김할 수 있었다.

이제는 진료만 잘 보면 환자는 저절로 찾아올 것이라는 생각은 버려야 한다. 신체적, 심리적으로 불안하고 불편한 상태로 내원한 환자는 우리가 일상적으로 해왔던 서비스라고 하더라도 쉽게 상처받고 예민하게 받아들인다. 게다가 병원이라는 곳은 아무리 나이를 먹어도 쉽게 친해지기 힘든 곳이다. 병이 있어야지만 가는 곳이라고 생각하기 때문에 아프지 않으면 발길을 하지 않게 된다.

병원이 아픈 사람들만 가는 곳이 아닌, 힘들 때 잠시 쉬어갈 수 있고 목이 마를 때 시원한 물을 마실 수 있으며 스스로 건강을 유지하기 위해 찾는 곳이라면 어떨까? 환자가 몰리는 병원은 멀리 있지 않다. 많은 병원들이 마케팅에 수많은 돈을 쏟아 붓는 이때, 병원 없이 살아가는 사람들을 우리병원 고객으로 만드는 것. 그‘1%’의 차이에서 판가름이 난다.

그렇다면 1%의 차이는 어떻게 만들어질까? 병원의 성공은 3가지 요소가 갖추어졌을 때 이루어진다. 병원의 철학과 비전, 능력 있는 직원, 효과적인 마케팅이다. 서비스는 이 3가지가 갖추어졌을 때 자연스럽게 따라오는 것이다. 철학과 비전에 따라 병원의 브랜드가 달라지고 직원들과 공유 가치를 함께 나누며 병원의 문화를 만들 때, 서비스는 자연스럽게 형성된다. 이 2가지가 모두 갖춰진 다음에 병원의 문화와 공유 가치에 맞는 마케팅을 시행해야 한다. 그렇지 않으면 상업적인 홍보에만 몰두하는 다른 병원들과 다를 바가 없다.

병원 컨설팅에는 아주 다양한 분야가 있지만 나는 내부 시스템을 잡아주는 일을 한다. 아무리 열심히 마케팅을 하고 경영 매뉴얼이 있다고 하더라도 내부가 썩어 있으면 흔들릴 수밖에 없다. 내부 시스템이 탄탄하게 잡혀 있고 직원들이 이를 뒷받침해줄 때 마케팅의 효과도 극적으로 올릴 수 있다. 그래서 컨설팅에 들어가기 전에 가장 먼저 하는 일이 병원장의 ‘철학’ 파악이다. ‘나는 병원을 어떻게 경영하겠다.’라는 구체적인 목표가 있는지, 우리 병원이 환자에게 어떤 병원으로 인식되기를 바라는지, 자신이 생각하는 성공의 기준이 무엇인지 물어보면 그 병원의 철학을 알 수 있다. 병원장이 어떤 가치를 중요하게 생각하고 어떤 철학과 비전을 가지고 있느냐에 따라 병원의 문화가 달라진다. 그러나 대부분의 관리자들은 원장의 철학과 관계없이 직원이나 다른 시스템을 바꾸려고 한다. 그러다 보니 당장의 매출은 오를지 몰라도 장기적으로는 변화되지 않는다. 중간 관리자나 컨설팅 업체가 빠지면 다시 원래대로 돌아가 버리거나 우왕좌왕하다가 더 나빠지기도 한다. 병원 철학과 공유 가치를 먼저 정하고 그에 맞는 조직문화를 만들어가야 환자도 그 병원의 독특한 문화를 브랜드로 받아들이고 충성 환자가 될 수 있다.
 
병원장이 원하는 컨셉은‘친근한 병원’인데 인테리어를 고급스럽게 하고 진료비용을 높게 책정하면 환자는 헷갈릴 수밖에 없다. ‘고급스러운’ 병원인 줄 알고 내원했는데 서비스는 질이 떨어진다거나 동네 병원인줄 알고 내원했는데 너무 높은 진료비용에 깜짝 놀라 발길을 돌리게 된다.

‘소통하는 병원’을 병원의 경영 이념으로 정했다면 소통할 수 있는 기회를 많이 만들어야 한다. “안녕하세요. 항상 환자와 소통하는 ○○○ 병원입니다. 의견이 있으면 언제든지 말씀해주시면 즉시 시행하겠습니다.”라는 문구를 액자로 만들어 대기실에 걸어두고 명찰에도 ‘소통하는 원장 ○○○’라고 새기자! 정말 제대로 소통하는 병원인지는 잘 모르겠지만 환자는 그런 시각적인 요소에 ‘아 이곳은 환자를 위해 소통하는 곳이구나.’라고 각인이 된다. 그것이 바로 병원의 문화이고 브랜드이다. 직원과는 아이디어 회의나 일대일 면담시간을 갖거나 점심시간마다 책을 읽고 서로의 생각을 나누는 등 자유롭게 의견을 나눌 수 있는 시간을 갖도록 하자. 어린이집과 연계하여 병원 체험학습을 제공하고 노인 환자를 위한 틀니관리법을 교육하거나 임산부를 위한 건강증진 강좌를 여는 것도 좋다. 실제로 한 병원은 ‘휠체어를 구비해 두었으면 좋겠다.’라는 고객소리함에 담긴 환자의 요구사항을 바로 시행했다. 몸이 불편한 환자가 내원했을 때 휠체어가 준비되어 있다면 편안하게 진료를 받을 수 있을 것이다. 이런 공유 가치를 액자에 걸어 매일 아침마다 되새긴다면 직원들은 아주 작은 시술이라도 좀 더 자세하게 환자 입장에서 안내하고 원장 또한 진료 전과 후에 자세한 설명을 하게 된다.

중요한 것은 전 직원이 함께 전략을 짜는 것이다. 내가 만들어가는 병원이라는 생각에 주인의식을 갖고 일하게 되고, 일하는 것이 즐거워 환자에게도 기분 좋은 서비스로 되돌아간다. 직원이 버린 병원은 환자 또한 버리기 마련이다. 환자가 몰리는 병원이 되기 위해서는 가장 먼저 직원을 만족시켜야 한다.

대부분의 원장들은 혼자서 모든 것을 짊어지고 지시를 내리는데 익숙하다. 직원들을 믿지 못해 하나하나 간섭하는 병원장도 있다. 그러나 잘 되는 병원에는 능력 있는 직원이 있기 마련이다. 잘 둔 직원은 병원에 큰 영향력을 미친다. 의사 혼자서 경영을 하려고 하지 말고 직원과 함께 나누자. 원장과 직원이 파트너로 함께 갈 때 병원은 성장한다.

상담실장의 실력에만 기대는 비정상적인 시스템도 바꾸어야 한다. 이런 시스템은 당장은 잘 돌아가는 것처럼 보일지 모르지만 실장이 바뀔 때마다 병원 전체가 휘청거리게 된다.

얼마 전, 한 병원에서 건강보험 및 진료시스템 컨설팅 의뢰가 들어왔는데 실장이 그만두게 되어 새로 구인해야 하는 상황이라 무기한 미루어졌다. 실장이 없어서 직원들에게 교육을 할 수가 없다는 것이다. 물론 중간 관리자의 부재는 문제가 될 수 있다. 하지만 가장 중요한 것은 흔들림 없는 병원의 문화이다. 그 문화를 이끌어가는 것은 전 직원이지 실장 한 명이 아니다. 직원 한명이 그만두는 것은 병원의 크나큰 손실이다. 그 손실을 최소화하기 위해서 미리 준비를 하자.

중요한 일일수록 백업할 수 있는 직원들을 교육하고 담당이 있으면 반드시 부 담당을 두어 놓치는 일이 없게 해야 한다. 필요하면 로테이션을 해서 전 업무를 익힐 수 있도록 하고 각 업무마다 매뉴얼을 만들어서 새로운 직원이 들어와도 삐걱거리지 않고 바로 흡수할 수 있도록 해야 한다. 상담도 실장만 하는 것이 아니라 전 직원이 함께 하면 좋다.

대부분 상담을 실장이 맡아서 하다 보니 실장이 바뀌면 매출도 함께 오르락내리락 한다. 환자들도 바뀐 실장에게 적응하지 못하고 진단 후 실장에게 전달되는 과정에서 정보가 누락되기도 한다. 모든 권한이 실장에게 집중되는 피라미드식 형태 말고 원장을 중심으로 전 직원이 상담과 진료 보조 모두 할 수 있다면 어떨까? 진료할 때 가장 가까이서 어시스트를 하며 함께했기 때문에 환자의 상태를 더 잘 알고 있고 계속 환자의 응대를 해왔기 때문에 라포도 형성되어 효과적일 수 있다. 환자 또한 자신의 상태를 가장 잘 알고 있는 직원이 상담부터 진료까지 담당할 때 편안하게 상담을 받고 적극적으로 진료에 응하게 된다. 전 직원이 간단한 상담이나 주의사항 설명, 매 진료 시마다 스몰토크를 하며 환자와 유대관계를 형성할 수 있도록 시스템화 한다면 실장이 그만둔다고 병원이 흔들리는 일은 줄어들 것이다. 또, 커뮤니케이션의 단절로 발생하는 문제점을 줄이는 데도 도움이 된다.

이런 내부 시스템을 먼저 잡고 전 직원과 소통한다면 잠깐의 실장의 부재는 문제되지 않는다. 병원 시스템은 서로 유기적으로 연결되어 있다. 나 하나 잘한다고 모든 시스템이 잘 굴러가는 것이 아니다. 접수부터 대기실, 진료, 상담, 예약까지 모두가 물 흐르듯이 연결이 되어야 하는 것이다. 그러기 위해서는 소통이 중요하다. 아무리 좋은 시스템을 가지고 와서 잡아준다고 해도 소통이 되지 않으면 실행이 되지 않는다. 원장과 전 직원이 대화를 자주 나눌 수 있는 시간을 가지고 매 회의시간마다 매출과 지출을 공개하여 직원들 스스로 기준을 정하게 하고 참여를 유도하면 굉장한 아이디어가 쏟아진다.

병원의 매출과 지출을 공유하면 직원 스스로 주인의식을 갖고 일을 하게 된다. 우리 병원의 수익을 모르는데 열심히 해야 할 필요성을 느끼겠는가? 매출이 어느 정도고 어떻게 분배되고 있으며, 이달의 순이익은 얼마인지 등에 대해서 어느 정도는 알고 있어야 한다. 투명하게 공유하지 않으면 직원들은‘이달에 이만큼이나 벌었는데도 계속 돈이 없다고 하는 이유가 뭘까? 우리한테 해주는 것은 아무것도 없으면서. 열심히 해봤자 원장만 돈을 버는데 열심히 할 필요가 있을까?’라는 생각을 하게 된다. 당연한 것이다. 수입이 들어와도 지출에 대해서 전혀 모르고 있으니 채찍질만 하는 원장이 이해가 가지 않을 수밖에 없다. ‘굳이 매출까지 공개할 필요가 있을까?’라고 생각하는 원장들이 많을 것이다. 병원이 크고 부서별로 나뉘어져 있다면 부서별 팀장급만이라도 공유하는 것이 좋다. 작은 병원이라면 전 직원이 공유하는 것이 같은 목표를 향해 나아갈 때 동기부여 하기가 쉽다.

이때 간단한 세무나 재무 관련 교육도 함께 진행한다면 더욱 도움이 된다. 직원들이 스스로 절세를 위한 아이디어를 내며 병원 경영에 적극 참여하게 된다. 병원장이 힘들게 설명하지 않아도 어느 정도 돌아가는 시스템을 알기 때문에 이렇게 결정할 수밖에 없는 병원장의 마음을 쉽게 이해하게 된다. 서로가 같은 목표를 향해 가기 때문에 말하지 않아도 서로의 마음을 이해하게 되는 것이다. 훌륭한 팀워크는 직원들 각각이 자신의 포지션에서 어떻게 해야 병원이 잘 돌아가는지 알고 각자의 위치에서 최선을 다할 때 이루어진다. 그저 시키는 일만 하는 직원은 병원이 성장하는데 마이너스이다. 함께 성장해 나간다는 느낌을 준다면 직원은 충성 직원이 되고 만족한 직원은 충성 환자를 만들어 낸다.

병원의 철학과 비전, 능력 있는 직원, 그들과의 소통이 모두 갖추어졌다면 병원 문화에 맞는 마케팅을 해야 한다. 흔히 병원 마케팅이라고 하면 신규 환자를 창출하고 병원의 이름을 알리는 것이 전부라고 생각한다. 그래서 인터넷을 활용한 키워드 마케팅, SNS 마케팅, 바이럴 마케팅 등에 열을 올리고 버스광고, 지하철 광고에 관심을 쏟는다.

그러나 마케팅은 이런 단순한 광고에만 머무는 것이 아니다. 개원할 때 내부 시스템을 정립하고 병원의 철학과 신념을 굳건히 하고 환자와의 관계를 잘 맺기 위한 전략을 짜는 것부터 시작해서 병원이 안정권에 들어섰을 때 환자와의 관계를 강화하고 장기적인 환자관리 전략을 짜는 것, 병원이 흔들리거나 매출이 감소할 때 환자관리와 시스템을 수정하는 전략, 이전이나 확장을 하면서 필요한 전략 등 지속적인 관계를 유지해나가야 한다.

병원을 운영하는 동안 마케팅과는 떼려야 뗄 수 없는 사이여야만 한다. 간단한 이벤트를 할 때도, 직원관리를 위한 전략을 짜는 것도 모두 마케팅의 범주에 속한다. 대다수 병원이 환자가 감소하거나 매출이 떨어질 때 마케팅을 생각하고 매출이 오르면 손을 놓는다. 이는 마케팅을 광고라고 생각하기 때문이다. 잘 될 때 오히려 더 열심히 마케팅을 해야 한다. 잘 된다고 환자관리에 소홀히 하면 충성 환자도 자연스럽게 감소하게 된다.

작은 동네 병원이라고 해도 마케팅은 필요하다. 다른 큰 병원처럼 규모와 시설로 차별화할 수 없다면 다른 차별화할 수 있는 부분을 찾으면 된다. 자생한방병원이나 숄다이스 병원처럼 치료 받은 환자들이 스스로 꾸준히 관리할 수 있도록 네트워크를 활성화할 수 있게 유지시켜주는 시스템을 만들거나 내부 환자들을 위한 음악회나 다과회 같은 친밀도를 높일 수 있는 소소한 이벤트를 기획하거나, 다른 병원과는 달리 정말 가족 같은 응대로 라포를 형성하는 직원들의 태도 등이 모두 병원의 차별화 요소가 될 수 있다. 거창하게 홍보물을 만들어 광고하는 것만이 마케팅의 전부가 아니다. 다른 병원과 우리병원이 다르다는 차별적 요소를 인식시킬 수 있다면 무엇이든 브랜드가 될 수 있다.

우리나라에서 가장 오래된 100년 전통의 빵집인 군산 이성당은 단팥빵과 야채빵으로 유명하다. 케이크와 쿠키, 아이스크림, 팥빙수, 여러 가지 빵 종류들이 다양하게 진열되어 있지만 가게 밖까지 길게 줄을 서서 사는 것은 단팥빵과 야채빵이다. 아무리 주문량이 많아도 하루에 7000~8000개의 정해진 수량을 팔고나면 끝이다. 전국 각 지역에서 이 빵을 사기 위해 오다 보니 군산에 오면 반드시 들려야 하는 관광명소가 되었다.

이처럼 빵집도 특별한 아이템이 있어야 성공한다. 모든 빵들이 그럭저럭 괜찮다면 큰 브랜드 기업으로 성장하지 못한다. 작을수록 모든 상품을 평준화하는 것보다 한 상품을 특화하는 것이 경쟁력을 높인다. 이것이 바로 상징이다. 병원이 브랜딩되기 위해서는 상징이 필요하다. 그것이 진료가 될 수도 있고 서비스, 사람, 기술, 특별한 문화가 될 수도 있다.

서울의 한 치과는 구강검진을 특화시켰다. 같은 건물에 건강검진 센터가 있어 구강검진은 이 병원에서 진행한다. 그러나 많은 환자들이 좀 더 큰 병원을 선호하거나 서울의 대형병원에 가려는 경향이 있어 이러한 지역주민을 잡기 위해 주민들에게 진료의 편익을 주었다. 이곳에서도 대학병원 못지않은 검진 시스템이 준비되어 있다는 어필과 함께 연령별로 발생할 수 있는 질환에 대한 소개, 검진하는 환자 모두에게 사진촬영과 함께 구강 내 세균을 직접 눈으로 확인할 수 있는 현미경을 활용하여 환자에게 좀 더 자세한 설명을 해주는 시스템, 검진 후 바로 진료로 연결될 수 있는 시스템 등을 개발하여 진행했다. 구강검진센터를 별도로 만들어 관리하고 진료실에서는 예약환자 위주로 진료하면서 구강검진을 받으러 온 환자들이 진료까지 연결되는 경우가 많아졌다. 이미 현미경 검사와 플라그 검사를 했기 때문에 진료뿐만 아니라 정기검진을 통한 예방프로그램까지 진행하는 환자들이 늘었다. ‘지역의 주치의’가 목표였던 이 병원은 구강검진 센터의 특화로 차별화한 것이다.

차별화는 다른 병원과 완전히 다른 생각을 할 때 이루어진다. 병원의 철학과 비전에 따라 지역주민 관계 강화 마케팅, 내부 시스템 마케팅, 특화 진료 마케팅, 비수기 마케팅, 특별한 날 마케팅, 봉사활동 같은 공익 마케팅 등 병원을 브랜딩하기 위한 다양한 방법을 사용하자. 병원을 오래도록 유지하기 위해서는 지속적인 마케팅이 필요하다는 것을 잊지 말아야 한다.

환자가 몰리는 병원은 1%가 다르다. 당장의 매출 올리기에만 급급해 하지 말고 병원의 철학과 비전을 세우고 직원과 소통하며 지속적인 마케팅으로 병원을 브랜딩하자. 환자는 직원이 자주 바뀌는 병원을 좋아하지 않는다. 장기근속 직원이 많고 일하기 좋은 병원문화를 만들기 위해서는 의사와 직원 간에 서로 소통이 잘 되어야 한다. 비전을 공유하고 직원 개개인이 가진 능력치를 최대한으로 발휘할 수 있게 아낌없이 지원을 해주자. 직원도 고객이다. 직원이 스스로 환자를 잘 돌볼 수 있도록 하자. 메리어트호텔의 창립자 윌러드 메리어트의 말을 기억하자.

“직원들을 잘 돌보아라. 그러면 직원들도 고객을 잘 돌볼 것이다.”