윤 성 민

아라컨설팅 대표
araceo@naver.com

경영학의 대가인 피터드러커 박사가 “인류가 발전할 수 있는 가장 효과적이고 또 유일한 방법은 오지 피드백 뿐이다”라고 말했다. 최근 많은 조직들이 혁신을 하기 위해 끊임없이 피드백을 하고 있다.
하지만 병원은 다른 조직에 비해 변화에 대해 매우 느리게 반응하는 조직이고 조직적 구조가 매트릭스적인 요소가 많고 수평, 수직적 관계가 매우 복잡하게 묶여 있기 때문에 피드백이 매우 어려운 조직이기도 하다. 최근 들어 병원들이 QI 활동을 통해 문제 해결을 해 나가려고 노력하고 있지만 아직도 연례 행사로 끝나는 경우가 대부분이다. 피드백의 핵심은 한번의 행사가 아닌 지속적인 발전을 위한 조직문화를 만드는 것이 중요하다. 하지만 아직 병원들은 기업에 비해 피드백의 중요성을 인식하지 못하고 있음은 사실이다. 의료만큼 피드백이 중요한 조직은 없다. 사람의 생명을 다루는 의료는 끊임없는 피드백으로 보다 완전한 조직으로 개선해 나가야 하기 때문이다. 조직이 개선을 통한 발전을 이루기 위해서 가장 중요한 것이 피드백이기에 병원 조직에서 피드백 문화를 가지는 것은 매우 중요하다.

피드백을 하기 위해서는 먼저 선행되어야 할 문화가 있다. 상호 존중하는 문화가 조직에 먼저 이식되어 있어야 한다. 왜냐하면 자칫하면 피드백 문화가 조직원에게 상처가 될 수도 있고 조직 개선이 아닌 조직 갈등의 원인이 될 수도 있기 때문이다. 반드시 서로간에 커뮤니케이션하는 방법에 대한 교육이 선행되어야 한다. 한국 조직은 상하 수직적 조직 문화가 강하기 때문에 아래 직원이 자신의 의견을 내는 것이 매우 어렵기 때문이다.
최근 들어 기업들 또한 세계적인 컨설팅회사들을 통해 피드백 문화를 만들기 위해 컨설팅받고 있으나 일부 조직만 성공을 하고 있다. 그 이유는 그만큼 한국에 피드백 문화를 만드는 것이 어렵다는 것이다.
하지만 최근 피드백 조직을 만드는 데 성공한 기업들은 가공할 만한 성과를 내고 있다. 최근 이슈가 되고 있는 구글과 애플 또한 피드백 문화가 가장 잘 되어 있는 기업으로 유명하다. 결국 피드백 문화가 앞으로 기업 경쟁력 확보를 위해서도 가장 중요한 도구임에는 분명하다.

피드백을 실행하기 위해서 지켜야 할 것들이 있다. 우선, 피드백을 해야 하는 이유에 대한 조직원간에 이해가 필요하다. 잘못된 인식으로 인해 조직 갈등에 원인이 될 수 있기에 조직 혁신이 왜 필요한지와 지속적인 피드백을 통해 잘못된 프로세스를 개선하고 보다 서로에게 반드시 필요하다는 인식을 먼저 심어주어야 한다. 피드백을 통해 조직의 발전뿐만 아니라 개인의 발전에도 매우 중요한 도구임을 개인 스스로 인식해야 한다.
자식의 잘못을 보고 피드백을 하지 않는 부모는 없듯이 아래 직원에게 피드백을 하지 않는 상사는 아래 직원에게 관심이 없는 것이다. 개인의 발전과 조직의 발전을 위해 피드백은 반드시 실행되어야 한다.

둘째, 시기를 정해 놓고 정기적인 피드백을 해야 한다. 아침 미팅 시간이나 퇴근 전, 월 1회에 전체 회의 시간 등 일정한 시간을 정해놓고 반복적인 실행이 매우 중요하다고 할 수 있다.
병원은 조직 특성과 조직원들의 역량에 따라서 피드백의 횟수를 정하고 정착되어 가면서 피드백 미팅 횟수를 늘려나가는 전략이 필요하다.

셋째, 피드백은 전 직원들이 함께 참여하여야 한다. 일부 직원만 하는 피드백은 불평등과 조직 갈등이 발생할 수가 있으므로 전 직원이 전사적으로 피드백 문화를 만드는 것이 중요하다.
조직 피드백을 하다 보면 일부에게 짐을 부여하거나 적극적인 사람들이 왠지 피해를 보는 경우가 발생한다. 이러한 일들이 없도록 전 직원이 참여하고 적극적인 의견 교류가 될 수 있도록 피드백 문화를 만들어야 한다.

넷째, 피드백을 통해 성과가 개선될 수 있도록 행동 중심적, 해결 중심적 피드백이 되어야 한다. 간혹 피드백 시간에 불필요한 대화나 피드백과 전혀 상관없는 질책 등으로 피드백 자체를 매우 어렵게 하는 경우가 많이 있다. 따라서 피드백 시간에는 오직 실행 부분에 대한 반성과 개선책에 대한 심도 깊은 논의가 이루어져야 한다. 피드백을 통해 개선되는 부분은 습관이나 성향이 아닌 직무기술과 시간 및 업무관리 지식임을 알아야 한다. 간혹 피드백 미팅을 하다 보면 습관이나 성격을 바꾸려고 하는 것을 보는데 이는 잘못된 피드백 문화이다.

다섯째, 각 피드백에는 해결사를 정하여 질적 변화가 이루어질 수 있도록 진행되어야 한다. 해결사는 조직에서 가장 해결을 잘 할 수 있는 역량의 소유자가 되어야 한다. 그리고 해결사가 피드백에 집중할 수 있도록 시간적 배려가 많이 필요하다. 결국 해결사의 역량이 피드백의 성과에 매우 직결된다고 할 수 있다.

병원 조직 운영에서 가장 중요한 툴인 피드백을 정확하게 실행한다면 끊임없는 문제에 대한 해결과 혁신을 위한 가장 큰 도구가 될 것이다.
많은 기업들이 생존을 위해 피드백 문화를 만들려고 컨설팅을 받고 있다. 병원 조직은 독특한 문화를 가지고 있기에 더욱 병원에 맞는 피드백 문화가 필요하다. 필자가 병원 피드백 문화를 만들면서 가장 많이 듣는 말이 성과에 대한 질문이다.

이럴 때마다 대답하기를 병원이 매주 한가지씩만 고객들을 위한 방향으로 개선된다면 1년 후에 그 병원은 어떤 모습이겠습니까? 아마 결국 어떤 병원도 따라올 수 없는 경쟁력을 가진 병원일 것이다. 병원들이 경쟁력을 가지기 위해 최신 기기들을 도입하며 경쟁하고 있다. 하지만 정작 소프트웨어에서는 글로벌 수준으로 가지 못하고 있다. 글로벌 경쟁력을 위한 가장 중요한 것 하나를 고른다면 바로 피드백이다.